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处方药，明天还是药企的'摇钱树'吗？

往日绝技，走向穷途末路
处方药销售的核心竞争力之一就是带金销售。凭此绝技笑傲江湖，成为众多药企的“摇钱树”！4月9日卫生部常务副部长高强在全国卫生工作会议上宣布：卫生部即将全面开展行业不正之风专项整顿工作，最先开刀的就是“带金销售”。随后，不少省市已经组成联合检查组，甚至以“便衣”进入医院明察暗访。“日本第一制药南京市场处落马！”上海64种药品涉嫌违规经销被停用等消息纷纷出现于报端。5月24日，中央电视台“新闻会客厅”栏目播放了一位叫“小华”的医药代表自暴处方药带金销售黑幕。对依靠“带金销售”的厂商来说，不利消息接踵而至，操作空间越来越狭窄。医药代表们正在步入一个“艰难的时期”。

2000年2月16日出台的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》中特别指明，有关“医药分开核算、分别管理”的改革措施，将医院将分为营利性医院和非营利性医院。医药分家，并把医院的门诊药房改为药品零售企业，独立核算，照章纳税。这意味着处方药销售的绝技之一医生的“魔笔效应”，也相应在降低！

2002年12月1日，所有处方药广告在大众媒体上几乎都烟消云散！国家药监局的强腕政策，让处方药销售的绝技---“广告传播”也失去了！今天，处方药企业的三大核心竞争力——广告、处方医生的魔笔、带金销售，都已走向穷途末路。处方药，明天还是“摇钱树”吗？
招标制度，药企入不敷出

处方药价格居高不下，这同国家的宏观意图是矛盾的。为此国家开始进行大手笔的医疗制度改革。国家要想彻底执行并实现其宏观意图，必须想尽一切办法是药价降低？同时为了从根本上杜绝这种“带金销售”的隐患等原因，出台了医药“招标政策”。

国务院多次申明，除了招标工本费和交易费，禁止收取任何其它费用，但各地在药品集中招标过程中的收费名目让人眼花缭乱，主要有：投标文件成本及评审费、履约保证金、投标保证金、进门费、管理费、入围费、专家评审费、中标服务费、药品质量检验费、会务费、场租费、磁盘费、网上招标培训费等等。

内蒙古包头市招标管理部门规定：投标企业在递交投标相关文件时，要交纳履约保证金5000元－10000元，中标合同签署后，要按成交金额1.5％交付服务费。

兰州一些医院规定，投标单位要按每个品种2000元预交保证金。广东省顺德市制定的政策是：中标单位要向采购药品的医疗机构，缴纳购药总额8％的保证金。广西玉林投标保证金一度达到8万元。

据浙江省医药商业协会会长赵博文透露，有的地方招标办提出，不管中标情况如何，投标企业都要交1―3万元的管理费和入围费。

浙江一位药企的老总算了一笔帐，他们目前在全国有2500个供货单位，若全部实行这种招标法，仅保证金就要1个亿，如果3个产品有幸中标，还需履约保证金7500万元，再加上交销售额1％－2％的中标服务费，还要添上700万元至1000万元，三项相加，需要2个亿，而上一年全厂上缴的税收才一个亿，这分明要把他们逼上绝境啊！

北京医药界一位资深人士告诉记者，招回标、脱层皮，没有铁骨钢筋，还真难对付进门前的四道关口。

其一是资料准备关

这是基本关，多少还好理解。参加招标的企业必须提供药品经营许可证、法人委托书、财务报表、纳税表、价格文件、GSP 达标证书、GMP 认证证书、最新药检报告、总代理委托书等等。北京市工商局曾要求营业执照复印件加盖当地工商部门的红色印章，更凭添了企业麻烦。

其二是纸质文件关

招标机构对文字资料的印刷、纸张要求甚高，稍不合意便退回重来；每投某一品种某一规格，都需20―30页纸质文件。一旦某项内容不全，变成死标，需重头再来。湖南一家企业为准备资料把复印机整坏了两台，有的企业一年下来为招标准备的资料和样品可以装满一辆10吨的大卡车。

其三是四面应付关

为应付繁琐而频繁的招标活动，许多企业成立了专门机构。以北京市2002年抗微生物类药品招标为例，同时有3个代理机构进行药品招标，医药企业要同时应付共6组的招标活动。有家药企为了完成资料准备，20个人干了一个半月。

药品招标的初衷一是让利于民，确保国家医疗保险制度改革的正常运行；二是给制药企业提供一个公平竞争的舞台，打击医院中进药用药的腐败行为。社会各界对药品招标给予很高的期望。但是，四五年的时间已经过去，药品招标的成效如何呢？药品招标从最开始的以价格为导向到现在的评分，从原来的价格揭标到现在的分数揭标，政府机构从最初的纠风办、之后的计经委、物价局、药监局，到最后的卫生局的参与，还有招标中介机构的竞争等等，药品招标已经变得扑朔迷离。用几句圈内的话最能概括药品招标的现状——药品招标让“垄断更垄断，腐败更腐败”、“招标是找死，不招标是等死”。
我们来看看药品招标对制药企业的影响具体表现在哪几个方面：

一、知名品牌大型制药企业与小型企业在同一平台上拼价格。小企业基本上没有管理成本和销售成本，更谈不上品牌，每次招标只是招掉一批大型制药企业及知名品牌，上来的是小企业。业内号称“洗牌”，小企业总是期盼重新洗牌的机会。为降低销售成本，大企业不得不压缩产品推广的费用，改变营销模式，一律套用招商的低成本的销售模式。据统计全国90％的制药企业有80％的产品在招商，招商模式只是一种短期利益驱动的销售模式，不利于企业的长期稳固发展，不利于产品的科学推广和产品的品牌建设，不利于药品的安全有效的使用。抗生素的滥用可以说是销售环节上（商家、医院、医生等）利益驱动的结果，而不是消费者自己滥用。最近国家为防止抗生素的滥用，出台了要求患者凭借医生处方购买抗生素的规定，这又是一隔靴抓痒的举措。

二、药品招标只是表明医院进药的选择权，但并不能决定医生用药的选择权。这是“招标是找死，不招标是等死”的根本原因，也是药品招标降价不能真正让利于民的原因。企业在招标的关口是进也不是，退也不是。

三、药品招标误导新产品开发。一方面药品招标给新产品进入市场增加了更高的门槛，没有列入招标目录或错过了招标时间的新产品，要进入医院，必须通过医院的药事管理委员会，医院什么时候开会，没人知道。另一方面药品招标给仿制药品大开绿灯，只要规格不同，就可百分百的中标，并且异行规格的中标价格要高很多。比如头孢噻肟钠，临床建议使用量是1－2g，因为招标，这个产品的规格由原来的0.5g、1g，变为后来的2g、3g，甚至1.5g，1.75g。某省的头孢噻肟钠1g中标价为2.7元，而1.5g的中标价为15.00元。药品招标导致新产品开发进入了严重的低水平重复生产的局面，也使圈内人士有“人无我有就是新产品”的错误观念。
内忧外患迫使许多以处方药为生的企业，积极寻找新的出路。
处方药企业向OTC战略转型迫在眉睫

不论是国家政策的出台，还是宏观环境的影响，许多年来，靠着医院这一铁饭碗的药企，现在已深刻地感觉到巨大的内外压力。向OTC市场转型，进行战略调整，可能是一个较好的出路。那么，以生产处方药为主的大中型企业，应如何成功实现这一大的战略转型呢？

1、以现有OTC产品为基础，先规范市场，再扩大零售份额。

以现有零售产品为基础，通过理顺现有销售渠道，健全零售网络。公司在考核时，对医院和零售分开考核。在此过程中，首先要控制好药品流向。医药市场不准发货，私人药店不准发货，与一些信誉差的药批停止业务往来。筛选信誉好、有规模的分销商与其建立关系。

其次规范药品价格。扣率低的药批不予发货，这样才能使整个市场的扣率逐步抬高。

第三在OTC市场推广上，要明确产品的市场定位，制订市场宣传推广方案并实施，通过重点品牌的推广提升零售份额。

2、将现有处方药重新报批为OTC，借助处方药（医院）推广的资源优势进入OTC市场

选择有OTC市场潜力的新产品，先进入医院市场销售，通过临床使用积累产品的疗效数据，取得医生的认同，同时对消费者也产生了影响，建立了一定的品牌忠诚，当然事先使用商品名是至关重要的，然后将该产品申报为OTC产品。

在分销渠道选择上，能直销的医院尽可能直销，将来的药品招标主要以医疗单位为主体，直销减少了中间环节，有利于降低销售成本，提高竞争力。对于大型的连锁药店及单个的大型药店也应当直接开户。另外必须在企业已有业务关系的批发商中选择一级批发商，让不能直销的医院通过药批走货，同时为零售市场（社区医院、工矿劳保卫生院、医务室、小门诊、非连锁的零售药店、个体药店）铺货。

这方面起步较早，做得较成功的当属德国拜尔，一般处方药的寿命周期平均约8年，而转成OTC后，平均寿命周期可长达34年，有的甚至超过50年，销售额可增加4倍，比如德国拜耳的阿斯匹林，在市场上已有100多年了，从24万马克的销售成长为现在的2亿马克。正如天津中美史克的杨伟强总经理所说的：可口可乐把它的品牌延伸了一百年，把市场做到了全世界，而成功的OTC的未来就和可口可乐的现在很类似。

3、选择新的OTC产品，直接进入零售市场运作

选择OTC市场潜力的新产品，主攻零售市场。这类产品如OTC乙类。

在分销渠道选择上，对于大型的连锁药店及大型药店则应当直接开户。另外选择一级批发商，为零售市场（社区医院、工矿劳保卫生院、非连锁的零售药店）铺货。开发OTC产品，或将一些处方药尽快申请“变”为非处方药，并使处方药与OTC的品牌形象相统一，通过OTC产品在大众媒体的广告投入来提高品牌的知名度，强化品牌的形象，带动处方药的销售。在这方面，海王是一个典型案例，在新政策出笼时，海王就着手研究相应方法，该集团从去年开始就进行广告策略的调整，提出了“以OTC（非处方药）广告投入加快品牌传播速度”的思路。

2001年春节以前，除了股民与财经界人士外，恐怕没有多少人知道深圳海王。2001年中央电视台春节联欢晚会后，“海王、健康成就未来”的广告以密集的投放量、新颖的创意，在市场上一举成名。

2001年初，张思民首先以中央电视台春节联欢晚会作为切入点，以海王银得菲为主打产品给全国人民拜年，从而开始了海王的广告攻势。紧接着从3.15晚会开始，海王银得菲的系列广告开始批量投放央视。

当年6月份，海王金樽的创意拍摄完成，开始与银得菲一起通过央视高密度“敲击”市场。海王广告迅速以每天300多次的投放量震惊了业界，许多人惊呼又一个哈药来了。但实际上，由于媒体组合得当，海王的实际广告费用只有2亿元，给人的感觉却有10个亿的投放。

市场很快就启动了，海王银得菲、海王金樽、海王银杏叶片等系列保健品、OTC药品迅速铺进了全国近5万家药店的柜台。广告不仅带动了这些产品的销售增长，更主要的是拉动了海王处方药产品销售的直线上升。

海王集团通过非处方药和保健品广告，积累企业品牌形象，从而带动处方药的销售，成功地实现了处方药到OTC的战略转型。再如美国百时美施贵宝也是以施尔康和百服宁系列品牌等非处方药的成功营销而实现了战略转型。

4、处方药企业向OTC战略转型有重要意义

同时运作好医院和零售两个市场，对于制药企业具有重大的作用和意义：

1、增加了向消费者和社会展示自己的品牌和形象的机会，有利于品牌形象的建立。

2、拓展了产品市场，消费者可以在医院之外的社会零售药店也可以非常方便的买到他需要的产品。

3、健全了销售网络，制药企业对零售终端的管理将从根本上防范市场窜货。

4、处方药转成非处方药后，产品生命周期将大大延长，企业品牌和产品品牌间形成合力，遥相呼应。

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