张春良 ：制度是立业之本

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张春良 ：制度是立业之本
作者：admin 文章来源：本站原创 点击数： 更新时间：2006-8-26

地处黄河入海口——东营市的山东蓝海股份有限公司，在年轻掌门人张春良的统帅下，从一个名不见经传的区政府招待所，逐步构筑成为一个以酒店业为主，以快餐、食品加工、畜牧种业、中高级餐旅职业技术教育为辅的餐饮产业王国，公司总资产已达到4亿元，员工2000多人，2001年一举跻身中国餐饮业经济实力百强，在山东省同行业中位列第一。
这一切，都得益于张春良的“制度立业” 。
道可道 非常道
《老子》说 ：“人法地 ，地法天，天法道，道法自然。”又说：“道之尊，德之贵，夫莫之命而常自然。”老子所认为的“自然”指的就是自然而然 ，随其自身所具有的趋势而任意发展。更具体地说，就是认为万物的母体——道本身无所作为，只是顺应万物的自然发展趋势。
道者，理也，通也，导也。 张春良说，道就是制度。
说起山东蓝海股份有限公司的发展，张春良感触最深、受益最大的就是“制度”。
“我们所谓的成功，就是把餐饮酒店业当作一个产业来做，而且是一个有着高投资回报率、高发展潜能的产业来做”，张春良如是说。的确，从事这个行业的企业多多，国有的以为领导服务为根本，是主产业的附属，难成主体；民营的多把它作为一个进入门槛低、攫取第一桶金的门径。
“我们是省内第一家成功改制并完全按照现代企业制度运营的餐饮企业”。说起改制，张春良感慨颇多。
1987年，厨师出身的21岁的张春良，得到区劳动局一位老局长的赏识，想挖他来经营劳动服务公司的宴宾楼。那时张春良的工资已经达到了200元，而服务公司给他的工资只能是57.5元。虽然对老局长心怀知遇之恩，但耿直的张春良仍然坦率地讲出工资太低的事实。他希望服务公司能给他更高的待遇，因为他“拿钱要拿到明处，而决不做苟苟蝇蝇的事”。老局长对这个出言不逊的年轻人青睐有加，多次到市局领导那里游说请命，终于给他连长两级，工资长到90多元。虽然差距仍然很大，但张春良感动于老局长的热心和真诚而欣然上任。
由于把宴宾楼经营的红红火火，张春良命中再遇贵人，东营区的老书记把29岁的他破格从股级提拔到科级，而且将人事、财务大权交给他，正式让他挂帅蓝海公司的前身--西城宾馆。这对于志存高远的张春良是个关键的跳跃，上任后，他大胆指出这种政府招待所的弊病，一年政府贴补三五百万的事实，提出要进行股份制改造。
1999年第一次不彻底的改制，国家持股89.9%，仍然使舆论哗然，最多的传言就是：西城宾馆成了张春良自己的了！但是几位开明的区领导顶住压力支持他。因为领导看到，区政府1994年投入的1500万已经在张春良的手中增值到4000万。
“‘解放思想’是什么？解放思想就是要顶住压力！”如今说到第一次改制，张春良仍然不无动容。到2002年第二次改制，吸纳八家股东加入，并实现核心管理层11人持股27.1%，张春良顶住各种流言和不理解，踏踏实实按现代企业制度运作经营，终于将企业发展成为固定资产4个亿，就业员工2000多人，以酒店业为主，以快餐、食品加工、畜牧种业、中高级餐旅职业技术教育为辅的餐旅产业集团。
“没有东营区历任领导的理解和支持，没有改制，没有建立现代化企业制度，也就没有蓝海的今天和明天”。他望向窗外平和的目光难掩内心的激动。
诸子百家中张春良笃信道家，推崇老子思想。“‘道’是什么？道就是制度！”深受制度之益的张春良，把企业经营和管理中的方方面面他逐一制度化。蓝海自创建之初以来共制定了300多条制度，在管理过程中不断修订并严格执行，避免出现因落实不到位而制度成为无本之木的现象，逐渐形成了严谨务实的企业氛围。
人力资源有制度，人尽所能、人有所值的激励机制，使高层没有流失，只有流入；普通员工因为企业给自己量身定做了“个人职业生涯设计”，服务员、厨师都有每步晋升的台阶和相对等的利益，全年流动率一直在15%以下；酒店采购有制度，严堵跑、漏等不良行经，将成本费用控制在合理的范围内；企业文化建设有制度，服务规范有制度、员工学习有制度……整个企业就是一个制度化的企业，每个人都在按制度工作，没有人需要跑关系、找门子，一切都有规可循，有据可查。
本性也要制度化张扬
初相识，张春良给人的第一感觉似乎有点淡然寡味。
他一脸平和淡然，谦恭温良，散发出丝丝缕缕的书卷气，像从某个学院出来的一位青年学者，更像邻家司空见惯的一个大哥，总能让人紧绷的神经不自觉得到松弛。无论是谈到“如死过一次”的创业的举步维艰，还是叙述蓝海的经营管理之道，以及描述蓝海的辉煌远景，他总是保持着坦然从容，温和地注视着对方的眼睛，始终以不疾不徐的语调娓娓道来，一路讲来一样的淡然，全不在意耳边是否有掌声和喝彩。人淡如菊。仿佛是一个没有激情的人。
只有最接近他身边的人、被他无意有意划到一个个不同的圈子里的人，才能感受到他随和、好胜、自律的“制度化”本性的张扬。
对于东营这样一个工业化程度较高的城市，“五一”和“十一”与旅游黄金周已不搭边，为此，张春良就把它们变成了两个运动周，全员运动，组织各项竞赛项目，提高员工身体素质，凝聚企业向心力。
张春良也喜爱运动，尤其爱打篮球，虽然身高并不是优势，但是这种剧烈的角斗式的游戏规则却是极符合他拚搏的个性。除运动周外，每周两到三次，而且必是傍晚八点半到九点，也是他统帅他的球队与对方真刀真枪打上一场的时间。当然是赢多输少，他笑言是因为对方球员不太好意思过近防守他，其实更多地是因为大家太了解张总不服输、认真的个性，为了本队的胜利，他投入的像只金钱豹，万一输了，他会更投入地要求再来一场，那将耗费他更大的体力和增加受伤的概率，影响他每晚九点后躲到办公室看书至深夜的效率和精力。大伙舍不得。
同样放松身心的运动还有打牌，自然是分团队打极富搏奕性的“勾稽”，自然还是固定的一个小圈子，每周一到两次的“制度”。张春良的牌风和他的牌德一样好，他的随和、好胜、认真、胆魄发挥的淋漓极致，输了也一样在额头上贴满纸条，并要更用心地去封杀对方。
对于一个拥有众多星级酒店的老总，想象中肯定是被各式各样的接待工作缠住了身。张春良不。他身体力行地为各个驻店经理做了表率。他一周只安排一到两次接待，而且都是在中午，时间不超过两个小时。这么多年来没有成文的制度竟然也得到了蓝海众多“贵客”的认可，没有人为此觉得他摆谱、端架子而故意找他麻烦。他显示出一个质朴人的狡黠，因为他既抽出身来去思考更多的事情，还成功地打了个小算盘：中午客人一般不满员，老总占个房间不为过，若是改为生意较忙的晚上，一来一去企业要损失多少钱！
张春良这种不动声色不着纸墨的制度，潜移默化地影响着所有的人。他的五口之家生活简单有序，初中就开始寄宿的女儿从没搭过老爸的专车，也从没觉得张春良到底有什么了不起；妻子对他一天在外工作十四五个小时习以为常，自己上下班之外就是在家侍奉老人。
原来一切都可以制度化，而一切都制度化后的生活原本就是这样简单。
制度化发展是硬道理
“发展就是一种动态，只有处于这种动态中才能避免很多问题，也只有用制度才能保证这种动态的发展”。
对于蓝海的现状和未来，张春良思考的很多，也很深。企业中仍然存在很多问题，定位和错位是难以把握的首要问题。“企业最重要的事情第一是定位，第二是定位，第三仍然是定位”，张春良引用美国管理大师里斯的话说，这种管理前沿的理论他从来都是顺手拈来并付诸实践。战略要定位，品牌要定位，营销要定位，市场要定位，人力要定位，文化要定位，发展也要定位。“我们仍存在的错位在于制度先行，但人力达不到，人力还没有完全成为资源”。
对“多元化”的是与非张春良也有他自己的看法。他深悟道家的是非观念，认为任何事没有绝对的对与错。世界上的大企业多元化有做的十分成功的通用电气，但也有更多的失败的产业链拉的过长的日本企业。“关键在于如何把握这个尺度”，他胸有成竹地说，但对于蓝海的多元化他是十分谨慎的，因为他并不眼热其他行业的快速圈钱方式。“每个行业都能赚钱。蓝海以后的主产业一直都会是餐饮酒店业，但下一个要当作产业来做的就是教育产业”。最初做职业教育的想法就是为企业输送人才。但是在到英国考察回来后，他的想法有了转变，对中国式的培养方法提出疑问，他要做以实践为主的职业化教育，培养有动手能力、有一技之长的学生。“这将是一个优势产业”，他这样认为。
中式快餐也是他一直放不下的心结。从最早他在东营创立的“喜洋洋”快餐的成功，让他看到这个行业巨大的潜在市场，“关键是总结出发展中式快餐连锁的模式”，而这套模式在多次的考察和思索中已巍然成型，只是苦于没有合适的人去实践。但是一旦时机成熟，他将毫不犹豫地出手，在诺大的市场中争夺一大杯羹。
对于未来的战略规划，他自然最终想要到世界上和一流的管理公司一争高下，2004年，他要在山东省的两个中心城市——济南和青岛同时建起两栋五星级酒店，德国设计，自己管理的与国际接轨的绿色酒店。这个举措足以使业内人士咋舌，但张春良却坦陈“只有压力没有风险”，因为制度化下高速发展的蓝海已经为他带来良好的个人信誉和双A级银行资信。
制度是蓝海的立业治本，也终将保护这个舵手在蔚蓝的大海中驾驭他的“航母”自由航行。

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